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全面预算管理在企业中的应用的分析







    全面预算管理是对企业经营活动进行协调、控制和考核,通过将公司的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,从而最大限度地优化资源配置,发挥最佳管理效果,实现企业经营目标和发展目标双兼顾,达到协调有序进行财务管理。全面预算管理的原理实际上是以过程控制为核心的控制系统,以预算为手段,通过“全员、全方位、全过程”的管理活动,实现企业资源的二次配置。把所有部门和环节都纳入预算管理体系一种的管理工具。全面预算管理能够提供企业绩效的评价标准,便于考核评价企业业绩,也方便对员工的激励与约束,以企业业务活动为控制内容,形成自下而上的编报、自上而下的审批等程序,有利于建立职责分明、分工专业、审批对口、刚柔相济的制度。


  一、企业推行全面预算管理的特征和意义
  企业从资产和资金管理的角度推行预算管理,以实现决策的具体化、货币化。在表现形式上资金活动过程,全面预算管理在企业的应用主要表现为四方面的特征:
  1.全面性
  由于企业的全面预算管理体系包括收支预算的编制、监督、预警、考核等在内,使企业中的每个部门和个人都能充分认识到自身在整个体系中的地位和责任,日常资金运动和专项筹措资金都涵盖在内,全员参与体现了全面的含义。
  2.战略性
  在实务中,企业要根据不同发展阶段的战略要求,研究企业价值链的构成,确定购、产、销等各业务流程,明确新产品开发、技术管理、财务管理人力资源管理等各个环节价值增值的可能性,然后制定相应的全面预算管理,最终实现企业的战略目标
  3.目标性
  全面预算管理体现了目标明确的特征,把完成目标所能影响到的因素纳入预算体系中来,实现企业整体的预算目标。同时也使理想的资产与资本结构、预计净资产余额等也得到充分的体现。
  全面预算管理作为一种有效的管理工具,为预算单位内部管理的规范化和科学化提供了充分的依据,在企业推行应用全面预算管理具有重要的现实意义,具体如下:
  (一)推行全面预算管理是企业实现资源集中优化配置的迫切需要
  现代企业制度要求企业是自主经营、科学管理的市场经济主体。为了求得企业的生存、盈利和发展,必须将企业视为一个整体推行全面预算,统筹兼顾,注重企业内部的综合管理,强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能,只有这样,才能从整体上调度资金,使相对有限的资源配置到产出高的环节或领域,确保重点,兼顾全局。
  (二)推行全面预算管理有助于协调各部门的工作
  预算的编制使各部门员工了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其它部门间的关系。在努力实现企业总体目标前提下,各部门便能够自觉地调整好自己的工作。同时部门间也有了交换意见的基础。预算的制定过程同时也是企业各部门信息互相传达的过程。一个有效的预算编制不应该仅仅是企业内部信息简单地从上到下,或简单地从下到上的一个过程,综合企业内部各种信息求得最优解。这一过程可以促进各部门之间、各部门与管理层之间的互动沟通,使整个企业做到协调一致
  (三)推行全面预算管理是公司提高经济效益的有效途径
  公司在实现经营的过程中,要解决的关键问题是企业能否驾驭把市场需求,抓住机遇,把掌握到的信息与公司内部资源有机地结合起来。通过全面预算管理,对市场进行预测,把握企业特点和市场信息,以保证最大限度满足市场需求,实施财务对策。同时,在预算管理过程中,在对外扩大销售的基础上以成本费用控制为重点资金活动过程,从而为直接提高公司经济效益奠定了坚实的基础。
  二、全面预算管理的存在问题
  推行全面预算管理虽然有上述所说的良好效果,但由于我国企业开展全面预算管理时间还不长,经验缺乏,以及传统的计划经济体制向市场经济体制转轨时期需转变思想观念等原因,一些企业的领导还没有充分意识到全面预算管理的重要作用,另外执行的员工对预算管理存在意识淡薄,没有掌握全面预算管理的实质。预算目标不明确,预算方法不合理,一些财务报表收入预算不完整,支出预算随意性较大。在企业整体层面上,对企业的资金使用效率、资产质量等方面还没有得到足够的重视。同时,激励机制不完善也是全面预算管理存在的一个普遍问题,以企业资源基础目标为导向的全面预算管理要求员工自觉执行预算管理,明确自己作为主体在企业各个环节及其所处发展阶段的特点,从而贯彻全面预算,并进行相应的调整。但目前企业相应的预算激励机制还不够,激励机制的缺陷限制影响了全面预算管理与企业资源运用两
  者的完美结合。
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  三、推行全面预算管理的有效对策措施
  (一)树立全面预算管理理念和意识。
  企业必须树立正确、科学的全面预算管理理念,让每位员工认识到全面预算管理的目的和意义。全面预算管理是一种以人为本的集成式管理,它的核心职能就在于对公司的资金流、信息流和人力资源进行全面整合。明确这一点,预算单位的每位员工才能认识到自己在这个预算管理体系的地位及重要性,并通过努力实现预算目标。企业通过资金流和业务流进行事前的规划,调动员工积极性,
  并将其按照职权范围落实到相应的责任部门和责任人身上,从而实现三者的统一。在流程上,预算管理作为一种全面管理行为,必须由公司的最高管理层进行组织和指挥,由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算
  (二)选择合理的预算方法,健全组织考核体系,确保预算管理的全面性。
  预算管理虽由财务部门牵头,但预算管理是一项庞大、复杂的系统工程,且全面预算管理所指的效益目标不是单个的、孤立的,因而选择合理的预算方法尤为必要,如以固定预算为主,弹性预算及滚动调整为辅的方法,发挥预算的作用,确保企业生产与经营、生产与管理间的相互配合、相互协调。在落实组织机构、人员配置的基础上资金活动过程,可分别选定一、二个基础工作较好的下级企业进行试点工作,扎扎实实的稳步推进全面预算管理工作。另外,按照事权统一、权责对等的原则,界定公司、部门、下级公司在预算管理中的权责,确定责任主体,落实全面预算管理责任;建立相互衔接、互为支撑的预算保证体系,健全预算管理的约束机制。
  (三)完善激励机制,奖优罚劣。
  缺乏相应的预算激励制度,会造成预算的编制与实际执行相脱节。只有将报酬与业绩联系起来,使预算执行者自觉调整,预算才能彰显其权威性和严肃性,激励员工努力工作,全面完成企业预算指标。因此,企业应尽快出台预算管理的相关激励办法,把预算管理各个环节的指标与各下属公司领导班子的经营业绩挂钩;而下属公司则可根据实际情况,出台相应的考核细则,把下属公司的经营目标与营业部及相关部门责任人的业绩挂钩,奖优罚劣,通过完善的激励机制促进企业全面预算管理体系的构建。 

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